據環球旅訊報道，掛牌上市當天，去哪兒開盤報28.35美元/ADS，較發行價上漲89%，市值高達31.8億美元，成為中國在線旅游業赴美上市的又一顆明星；直到2016年10月19日，去哪兒宣布與 Ocean Management 及其全資子公司達成私有化的最終協議，該協議對去哪兒的股權估值約為44.4億美元。

去哪兒IPO時刻

這中間，還有“去攜”大戰以攜程收購去哪兒落幕，創始人莊辰超宣布卸任去哪兒CEO和董事并用“去哪兒的故事結束了，托付與我的信任悉數交付了”這句話結束了他與去哪兒11年的創業征途，等等極具戲劇沖突的商戰故事，也為去哪兒這家公司添上了濃墨重彩的悲壯。

今天，去哪兒的員工或舊人在朋友圈曬出了去哪兒上市當天在納斯達克留影，或紀念，或告別。這家集明星光環、爭議體質于一身的公司，說它是撬動中國在線旅游發展的一股重要力量并不為過，它用價格戰這樣“自殺式襲擊”的手段，保持了自身的高增長，也加速暴露了行業價格、服務體系的不少弊病。

去哪兒退市之后將走向何方？這個問題目前無人能答。但是借行業人士對去哪兒的過去相關業務發展的評述，或許能夠窺見一些微妙變化。

機票：從起家支柱到元氣大傷

在去哪兒官網所記錄的里程碑事件中，機票業務是去哪兒成長歷程的重要支柱之一。從2013年1月建立機票事業部，到2014年11月去哪兒網機票事業部正式升級為機票事業群，深航出身的楊威擔任機票事業群CEO時，2014年三季度機票增速為行業6倍，國際航空公司搜索覆蓋量增加7成。

相映成趣的是，攜程從2014年Q2財報開始，不再單獨公布機票業務的業績情況。“這說明了什么？某種程度來說，可以認為去哪兒后來居上，在機票出票量上領先攜程，攜程才修改了以往在財報中公布機票數字的習慣，改為大交通總體的成交量。”航空業資深分析師秋山君（化名）說道。

去哪兒機票業務從切入開始就一路高歌猛進，無論是技術研發、信息獲取、流量轉化，航司、票代、競爭對手、用戶對它既愛又恨。

據環球旅訊評論員寧江云和秋山君的觀察，去哪兒在機票業務的技術發展上有兩大創新：

在去哪兒剛起家時，機票領域中攜程、藝龍、芒果網和傳統票代才是機票王者，行業信息相對不對稱，用戶在這些網站獲取信息不難，但一站式比價是一塊空白，去哪兒機票業務最早對標Kayak，只做垂直搜索，在國內票代和航司電商水平比較低的時候，實現了搜索數據的自滿足。

二是去哪兒在比價搜索的基礎上完成了TTS在線交易系統，統一了用戶的搜索體驗和購買體驗，將后端供應商直接變成了出票機，還上線了航司旗艦店，進一步推動了去哪兒在機票領域的發展。

去哪兒的技術支持讓信息對稱獲取成為了可能，同時完成了商業閉環，而百度在2011年6月戰略投資去哪兒3.06億美元，成為去哪兒第一大機構股東后，毫無疑問帶來了去哪兒流量的提升。

在百度的護翼下，去哪兒成功地聚集起一群“屌絲”級的票代，用價格戰抗衡已經是老大的攜程，上演“群狼戰大象”的好戲，同時也為后來形成虧損黑洞、航司下架旗艦店埋下了伏筆。

“想想普通用戶的需求是什么？時間、服務、低價還是什么？我多半會考慮價格，航司的產品同質化，坐國航和南航的經濟艙，沒什么區別，我自己掏錢，即不是土豪又不著急時間，干嘛便宜的不買？雖然沒有具體數據支撐，我想我這樣的用戶比例相當大。”寧江云說，票代都在去哪兒上展示信息，為了提高用戶轉化率，票代就各自降價，“甚至搞違規產品，就是為了票價最低，去哪兒甚至開發了一些的產品，幫助票代弄出低價票。”

價格戰帶來了流水，也帶來了虧損，無論是去哪兒還是百度，財報上最引人注目的不是業績增長，而是凈虧損。“在盈利壓力下，票代們利用流量進行散拼團、里程兌換票再銷售、捆綁銷售等擾亂價格和服務體系的行為被航司看在眼里。” 秋山君補充道，這是最后導致航司在“去攜”價格戰結束之后聯手封殺去哪兒的一個原因。而另一個大家看破不道破的事情，是去哪兒聯同票代們為低價不惜犧牲服務，最后把服務不周的鍋甩給了航司。

2016年1月，四大航聯手封殺了去哪兒。此時攜程已完成了去哪兒的收購并實現財報并表，而百度也走出了去哪兒虧損的陰影，將在去哪兒的持股與攜程股票置換。

“去哪兒應對封殺這件事，首先是戰略上有失誤，不應該和航司去談平等的商務關系，或者強調旅客體驗。直視自身平臺上的不足，誠懇認錯，保持國內機票流量模式，或許是一個好的選擇。這件事情之后，去哪兒上國內機票流量下滑很快，幾乎傷了元氣，要不是當時攜程已經控股，市場面上流通股很少，估計去哪兒的股價會很難看。”秋山君表示。

寧江云則為封殺之事說了一句話，機票行業亂象其實不能全部讓去哪兒背鍋，“就算沒有去哪兒，因為行業和電商的發展，也會有其他人早晚弄出這些問題，這是航司分銷規則、用戶需求、電商發展等等原因綜合導致的”。

封殺結束到現在，去哪兒機票業務部門已經多次換帥。丘暉在2016年1月晉升為去哪兒機票事業部CEO，楊威被任命為業務委員會主席兼任創新事業部CEO；2016年7月份，丘暉因個人原因離職，原CSO劉連春晉升為去哪兒網VP兼機票事業部CEO。

“我甚至有點懷念去哪兒被收購前的日子，那時的機票行業時不時還有一個創新的產品出來。”寧江云感嘆道。秋山君也說，“國內機票線上銷售，在航司現有的管理模式下，幾乎就是標品了，去哪兒在國內機票這塊沒有任何想象空間了。”

酒店：干枯的軀殼下　如何注入新的內核？

2006年，攜程市值高達數十億美元，而去哪兒剛剛獲得第一輪200萬美元融資。

2009年，在線旅游業一批新晉玩家開始發力蠶食攜程旅游方面的業務，然而，穩居第一的攜程并未敏銳地感受到國內在線旅游業的格局變化。

2010年中，去哪兒發力酒店業務，直指攜程較為薄弱的中、低端酒店市場，這遭到攜程封殺。去哪兒則唆使酒店或酒店代理商表面不降價，實際上返現給消費者，攜程則以同樣手段反制。

2011年6月，百度成為去哪兒的第一大股東之后，有了百度流量支撐，在所有的“后起之秀”中，從機票在線比價平臺起家的去哪兒對攜程的威脅最大。隨后的瘋狂補貼、價格戰、公關輿論戰、線下切客與反切客等等，去哪兒與攜程在酒店預訂領域打得有來有回。

“平臺化、技術化、低傭金高補貼，去哪兒的激進，改變著傳統酒店業。”資深酒店業者胡一刀（化名）表示，盡管去哪兒在酒店業務突飛猛進中，存在著許多頗具爭議的做法和策略，但也屬于非常之舉。

在胡一刀看來，在互聯網只有第一沒有第二的游戲規則下，去哪兒如果沒有一系列富有侵略性的動作，也許永遠無法成為行業一線企業。另一方面，去哪兒對于酒店市場的“攪局”，反而是推動著傳統酒店業進步。

“攜程創立初期，其實也并不為傳統酒店業所看好。”胡一刀表示，早期的中國酒店業，依靠會議、散客、旅游團隊等客源渠道，養成了保守、頑固，不愿接受新事物的思想。有競爭才有進步，正是由于去哪兒在于攜程競爭中的激進策略，才打碎了傳統酒店業故步自封的“圍城”。

酒店人士一燈大師（化名）補充稱，去哪兒偏技術基因，無論是政策決斷還是客戶運營，都更為客觀高效，所以酒店也比較愿意與去哪兒合作。而去哪兒機票業務的流量補充，更加豐富了酒店的獲客渠道，也為酒店運營和發展帶來了更多新的策略和視野。

而對于在線旅游業來說，業內人士令狐沖（化名）表示，去哪兒在酒店領域明顯的技術優勢也倒逼攜程在重資源和服務的策略上，努力補全技術上的差距。而雙方掀起的在線旅游競爭，也淘汰了諸多劣質玩家，為市場保留下了眾多“種子選手”，這對整個行業來說也是一種利好。

“去哪兒與攜程，其實更像是優步中國與滴滴、點評與美團的關系。”有知情人士柯鎮惡（化名）為環球旅訊詳細分析了去哪兒私有化前后在酒店領域的處境，以及未來與攜程關系的猜想。

首先，攜程將中、低端酒店業務交由去哪兒，自身保有高端酒店業務，出于利益保全、人員精簡兩方面考慮。很顯然，私有化后，中低端酒店業務帶來的虧損由去哪兒承擔，高利潤的

高星級酒店業務也會讓攜程財報變得更為亮眼。 人員精簡方面，柯鎮惡舉例稱，原來進行酒店地推時，一家酒店可能會需要派出攜程、藝龍、去哪兒三個地推人員，如今攜程進行整合后，一名地推人員便可同時代表攜程、藝龍、去哪兒，極大地節省了人力成本。 與此同時，裁員也勢必造成去哪兒基層團隊的動蕩。

不僅如此，柯鎮惡進一步稱，去哪兒中高層核心團隊的流失，再加上攜程“抽”走了去哪兒原本較為核心和優勢的酒店資源，去哪兒在酒店領域的實力被削弱得十分厲害。他也預測稱，未來一段時間里，去哪兒或將迎來新一輪離職潮，高層團隊也或將進行調整。

“相比于莊辰超時代，如今的去哪兒團隊重心已經十分松散了。”柯鎮惡表示，莊辰超時代的去哪兒，團隊上下都擁有著“干掉美團”、“超越攜程”的目標，那種“勁往一處使”的團隊面貌如今已不復存在。 不過即便如此，柯鎮惡認為去哪兒對標新美大的競爭，其實仍然握有勝算。因為新美大需要面對的不再是單個去哪兒，而是其與攜程、藝龍三家的“聯軍”。

對于去哪兒私有化之后的發展路徑，柯鎮惡預測稱，攜程不會讓已經高度獲得市場認知的去哪兒品牌消失，但去哪兒的整個人才體系、內部架構將并入攜程。簡單來說，去哪兒品牌的外殼下，其實已經換成了攜程的內膽。

柯鎮惡也認為，攜程不太可能大刀闊斧地精簡去哪兒業務，仍然會保持其作為綜合性旅游平臺的特性。

去哪兒最核心的競爭力和業務邏輯在于旅游垂直搜索領域，已有的技術、邏輯、架構是目前國內任何互聯網公司都無法超越的，攜程只會保持和發展這一優勢，而不會無端放棄。

去哪兒？

去哪兒在2005年由莊辰超與戴福瑞、道格拉斯在北京共同創立。2011年，百度成為去哪兒第一大股東之后，去哪兒聯合創始人戴福瑞卸任CEO，擔任總裁的聯合創始人莊辰超隨后接任CEO。

而攜程收購去哪兒之后，在2016年新年的第一個工作日，莊辰超正式告別去哪兒，成立斑馬資本，開始了新的征程。與莊辰超一同離職的，還有時任去哪兒COO的彭笑玫，以及CTO吳永強。

莊辰超對于去哪兒來說，是一位靈魂人物，公司文化中自然有其深深的烙印；曾就職于去哪兒的商行舟（化名）稱，莊辰超為去哪兒賦予三大特點：好斗、狡猾和大聲說話。

從早年的去攜公關大戰，到后期的價格戰，以及瘋狂的刷單等，去哪兒的快速崛起總是伴隨著爭斗與爭議。

當然，也有業內人士王之策（化名）認為，去哪兒真的改變了中國在線旅游。“去哪兒通過比價把旅游業的在線流量做起來了，因為去哪兒航空公司的官網得以發展；因為去哪兒OTA有了價格戰；因為去哪兒攜程的利潤降低了，開始注重產品豐富度和客戶回饋；因為去哪兒更多企業在線了；因為去哪兒酒店產品類型豐富了；因為去哪兒酒店銷售不再只抱住攜程大腿了；但最悲壯的是，收購去哪兒的竟然是去哪兒一直想要顛覆的對象。”

從王之策這么多年和去哪兒員工在工作中的接觸來看，去哪兒的人更加容易溝通，是一種互聯網人的溝通方式。他以價格倒掛的問題做對比，“攜程會直接和酒店的總部說給我這個價格，不然就下線，用施加壓力的方式。而去哪兒的人真是來了解情況，看有什么辦法既能幫助到酒店也能拿到好的價格。這可能和兩家員工的心態有關系。攜程是老大，所以自我感覺比較好，尤其這些負責酒店的人向來有心理優勢，凡事總是以居高臨下的態度來和你說，去哪兒是后來者，自然不一樣。”

面對攜程這樣的行業巨頭，去哪兒硬是在旅游市場中逆流而上，上市與財富的造夢，讓眾多創業者將莊辰超的去哪兒成長方式以及理念，奉為圭臬。莊辰超曾在其朋友圈說，“值得驕傲的不是業績和市值，而是創造了1500個徹底財務自由的家庭。”

不論是已經離職，還是仍然身在去哪兒的員工，每每談起當年往事，總是豪情萬丈，以及充滿難以言表的自信。然而，與莊辰超一起打天下的核心團隊，大都已經離開去哪兒。

當年操刀“去攜大戰”的公關戰，將去哪兒推到風口浪尖的副總裁戴政，離職后轉戰教育行業，創辦了決勝網；曾任去哪兒COO的彭笑玫則在2013年創辦P2P金融平臺積木盒子；去哪兒酒店業務最初的建設者張澤從去哪兒退出之后，創辦雜貨鋪進貨比價平臺貨圈全；曾任去哪兒機票事業部CEO丘暉和機票供應鏈管理部總經理肖宇成立了一家要以輕便快捷的用戶體驗和有競爭力的低價優勢俘獲年輕用戶群體“就旅行”等等，還有許多，在此不一一列舉。

胡一刀認為，去哪兒創始人以及核心團隊的悉數出走，導致整個去哪兒團隊原本的核心精神和文化不復存在。去哪兒目前更像是一家銷售公司，而不是完整的綜合旅游企業，從本質上來說，去哪兒也已經不是原來那個去哪兒了。所以，未來去哪兒更為關鍵的是解決“人”的問題，即如何穩定團隊，重組隊伍，從團隊開始就與攜程進行強強融合。

今天，眾多去哪兒人士發朋友圈緬懷那一段歷史，這或許是一個新的開始，但也使諸多身在去哪兒的人陷入了迷茫期。

自去哪兒被攜程收購之后，兩家公司的融合一直在穩步進行，酒店業務的劃分、庫存與價格整合、以及旅游度假業務的合并等逐一落地，而去哪兒的部分員工也是或轉崗，或被安置，亦或是被優化。

至于去哪兒在退市之后，去哪兒還有多少故事可以講。令狐沖認為，“去哪兒私有化后，這個品牌最終會消失，而且這一天應該很快就會到來。畢竟攜程買下去哪兒的初衷，并不是為了讓去哪兒變得更好。”

于此同時，一燈大師也持有類似的觀點，“去哪兒目前只能在利潤微薄的低星酒店市場虛張聲勢，去哪兒私有化后，或將逐漸被攜程去品牌化，逐漸消失在大眾的視野中。這就像滴滴牽手快的后，人們逐漸遺忘快的一樣。”

在環球旅訊采訪的諸多業內人士中，大多還是認為，去哪兒私有化之后，無論攜程如何針對去哪兒進行資源整合，都會保留去哪兒的品牌和發展地位，逐步走上盈利的道路，尋求A股上市。

胡一刀表示，“去哪兒私有化后，攜程勢必對其進行更深度的業務重組，避免業務重合，分工協作。攜程有的放矢的目的很明顯，去哪兒仍然保有與新美大競爭的實力，很大概率會進一步對標新美大開展競爭。未來發展方面，攜程作為十分全面的綜合性旅游企業，除了將中低端酒店業務交給去哪兒，讓其對標新美大外，還可能由去哪兒承接整體的度假旅游業務，攜程專注高端商旅，或者出境游業務的整合等。”

去哪兒從美國退市，是否代表著“群星璀璨”的“戰國時代”的結束，進入到相對乏味的“寡頭”時代。

在秋山君看來，去哪兒時代基本結束了，攜程也不會讓去哪兒繼續發展。現在不是悲傷去哪兒這些和攜程同時代OTA命運的時候，而是在攜程壟斷了OTA這個領域后，反而是行業生態變化的醞釀期，其他創業者的機會來了。

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