江浩以新任藝龍CEO身份到總部走馬上任后見的第一個人是崔廣福。
在崔廣福主政藝龍的過去七年，橫在藝龍面前的，始終有攜程這座大山，而去哪兒、美團等公司的強勢入局，則進一步壓縮惡化了藝龍的生存空間。
“廣福在這個行業摸爬滾打這么多年，把這個公司從這么殘酷的競爭環境里帶到今天的狀況，絕對不是職業經理人這五個字就能概括他的貢獻。我對他還是敬佩。”
在北京酒仙橋藝龍總部，一身休閑裝扮的江浩向騰訊科技表示。
一個多月前的第一次長談，崔廣福給江浩介紹了公司的狀況，提出了向平臺化發展的建議。對此，江浩也表示認同。隨后的全體高管大會上，崔廣福闡述了自己對公司的發展期望后離開，把剩余時間交給了江浩。
“以前和廣福接觸不多。他畢竟長期擔任公司CEO，看上去很鎮定，對事情的判斷也有獨到之處。”江浩如此評價。
與七年前崔廣福接手藝龍的情況不同——彼時，藝龍的處境被媒體稱為“不可能更糟”，崔廣福也成為兩年內公司更換的第四任CEO——而此次江浩上任，藝龍背后已有攜程和騰訊等巨頭的聯合支持。
但總而言之，外界對藝龍接下來的發展走向依然有很多質疑的聲音，也希望看到更多新的積極變化——不過，江浩卻向騰訊科技否認自己有“新官上任三把火”的計劃。
“我覺得不是什么場合都適合放火。藝龍現在發生了很大的變化，包括股東結構等，而不僅僅是換了CEO，需要更謹慎。”江浩表示，“我要的目標不是為了燒火，而是要快速的了解和熟悉這個團隊，給團隊建立一個目標，把大家都激勵起來，擰成一股勁，而不是一個人在前面放火。”
接手一個月后，江浩目前為未來藝龍發展定下的策略則是，圍繞住宿專家定位，中高端酒店市場依然作為重中之重，自營為主;中低端會繼續加大投入，但會更加看重效率;非標住宿則是接下來的發展重點，但打法與酒店業務不同，更可能通過平臺化引入外部合作。
攜程與藝龍的整合路徑
5月份攜程收購藝龍股份，聯手合作的方式為這對在線旅游行業老對頭維護行業地位爭取了時間;8月初，騰訊發出的私有化要約則讓藝龍有了更多想象的可能。
攜程與藝龍如何整合、1+1能不能大于2成為收購后業內最受關注的話題之一，江浩在接受騰訊科技專訪時卻強調：藝龍跟攜程資本上是有關系，業務上不存在任何整合，還是會獨立發展，兩個獨立的公司，會有自己的經營方向和策略。
但盡管有騰訊與攜程的加持，面臨虧損仍未扭轉、價格戰遲遲不能結束、股東關系復雜等情境的藝龍，在發展定位、股東關系等問題上，依然充滿變數。對技術出身的江浩而言，與原先的攜程無線事業部相比，管理一家獨立的公司也意味著更大挑戰。
8月初，藝龍宣布收到騰訊的私有化要約，將這家正處于行業風口浪尖的企業再次推向行業關注的焦點。對此，江浩在發給藝龍全體員工的郵件中這樣寫：“(騰訊的私有化要約)表現出對藝龍所處行業的極大看好，對藝龍公司發展的極大信心，對藝龍目前管理團隊和所有員工的極大信任”。
在江浩看來，屢經動蕩以后，重振士氣是當前的重要工作之一，而騰訊的私有化要約為了藝龍全體員工很大鼓勵。
盡管藝龍今年發展乏力，但江浩對藝龍團隊頗為贊賞。事實上，盡管新任CEO與崔廣福不熟，營銷出身的職業經理人崔廣福與技術出身的江浩背景不同，但江浩表示二人在對藝龍未來的思考上有相近之處。上任之前，江浩與崔廣福有過一次私下交談，崔廣福給了一些關于未來定位的建議，在未來做平臺化的大方向上，兩人觀點高度一致。
作為職業經理人的崔廣福，主政藝龍期間有三大主要動作。首先是把酒店業務設為重心;二是全面轉向在線營銷;三是加大價格戰投入。前兩個動作使得藝龍在2009年成功扭虧，但業務結構過于單一為藝龍在接下來的競爭中埋下隱患。2012年開始，攜程跟進藝龍酒店團購業務，并投入巨額營銷費用開展價格戰。面對挑戰，藝龍也不得不加大營銷投入，然而在預定量增長的同時，盈利能力也隨之下滑，進而再次遭遇虧損。
2013年藝龍首次出現年度虧損，2014年同比虧損擴大60%。酒店預訂業務和機票業務的大幅下滑，導致公司整體收入增長受到重創——而藝龍CEO崔廣福對酒店預訂業務過于執著被認為是藝龍深陷虧損泥潭的一個原因。
對于崔廣福確立的以酒店業務為中心的策略，江浩表示出認同，“專注本身并沒有錯”，一個市場同質的玩家太多必然導致價格戰的局面，在一個專業的領域專注做一件事情也會非常成功。
這意味著，盡管崔廣福以酒店業務為中心的策略飽受爭議，但接任者江浩決定將這一策略繼續推進下去。
依然專注酒店
整體業務向住宿集中也符合大股東攜程對藝龍的規劃思路：6月21日，藝龍的機票產品團隊被裁撤，有分析認為，攜程將進一步收縮藝龍的產品線，使之專注酒店業務。
江浩對騰訊科技表示，藝龍要做的是住宿專家，產品不能局限在酒店兩個字上，還有很多公寓、客棧、非標住宿，外延可以擴大。在具體策略上，標準化的中高端酒店依然是立身之本，重中之重，藝龍在中高端酒店的價格、庫存和服務上有優勢，肯定不會放棄。
但中高端酒店業務不可避免的將與攜程產生競爭。
剛剛公布的攜程2015第二季度財報顯示，二季度攜程住宿預訂量同比增長55%;住宿預訂業務收入同步增長47%，達11億元人民幣。而第二季度藝龍酒店預訂業務營收為人民幣1.989億元，同比下滑22%。對藝龍而言，這一數據不容樂觀。
在此背景下，藝龍繼續發力中高端酒店業務存在風險。一方面受價格戰拖累盈利能力下降，藝龍自身競爭乏力;另一方面業務同質化也不利于與攜程發揮協同效應。
對這些質疑，江浩的回答是，住宿業務是當前行業里最核心、收入最高的部分，整個在線酒店行業的增長空間還很大，這是藝龍專注住宿業務的原因。
另外，“與攜程的競爭不可能完全避免，也不想避免”。江浩表示，競爭最后拼的還是能力、服務、保障以及庫存，不是拼倒貼多少錢進去。接下來藝龍會接入攜程的庫存，藝龍的庫存也會接到攜程那邊去，藝龍會更開放一點，平臺化的策略已經定下來，未來會接入更多供應商。
私有化新機遇
亟待解決的定位問題最近已經有了答案，江浩表示，藝龍的大方向是住宿專業的平臺化，在這個大目標下管理層會制定一些中短期的目標。非標準住宿被江浩視為住宿業務的下一個有力增長點，藝龍在一塊也已經通過投資有所布局。
大方向已經確定，團隊士氣也在逐漸提振，動蕩之后的藝龍逐漸恢復到正常的發展軌道。但價格戰的陰影仍揮之不去。
盡管江浩認為，通過巨額費用來拉動間夜量增長的價格戰需要反思，需要回過頭看新用戶是否會持續產出、發展，盲目增加數字的做法有問題;但他依然強調，藝龍接下來會延續上半年的節奏，增加投入，“積極的增加投入這個方向還是對的。”
對江浩而言，怎樣在價格戰中提升收入能力將是接下來一段時間需要著力解決的問題。連年虧損已經讓藝龍的股價持續低迷，但私有化浪潮為藝龍重獲資本市場認可提供了可能。
來自騰訊的私有化要約或許能夠結束藝龍在資本市場的不利局面。江浩透露，藝龍的大股東攜程與騰訊在私有化藝龍這件事上一拍即合，但目前私有化尚未真正推進。
藝龍在上周四宣布董事會已經成立由May Wu、王勝利和Adam J. Zhao(新任獨立董事)三位獨立董事組成特別委員會，評估騰訊私有化要約，并計劃雇傭獨立的法律和財務顧問以協助這一評估進程。
“私有化很大一部分原因還是為了享受國內資本市場，與消費者和投資者更近。”可能到來的私有化讓江浩對藝龍懷有更大信心，“如果順利回到國內市場的話獲得的估值會完全不一樣，資本不一樣的話在業務發展上各方面都會有更正向的反饋。”
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