2006年，梁建章決定辭去攜程CEO的職務，遠赴美國讀書，一個很重要的原因就是他覺得“戰爭”已經結束了。那一年，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據56%的市場份額，而排名第二的藝龍僅占18%。

　　如今，攜程幾個事業部的例會幾乎填滿了他的一周，而且他極少缺席。他坦言，現在的工作強度甚至超過了最初創業的階段。“并非某一個人的問題，而是整個公司的系統問題，大家都有一種虛假的優越感”，梁建章說，“這兩年整個公司確實有惰性，這使我們在技術、業務以及營銷策略上的創新速度變慢了。”

　　不過，梁建章的回歸給這家互聯網公司打了一劑強心針，攜程很多員工依然將他奉為“傳奇”，對其判斷力的信任明顯高于前任CEO范敏。他們相信，梁建章會扭轉一切。

　　“盛世”幻象

　　創業之初，梁建章就希望能建立一套體制，他認為這是公司基業長青的唯一路徑。攜程當時有個口號，“像制造業那樣把服務當作產品來生產”。

　　這幾乎可以概括梁建章最早的商業邏輯。之前，旅游業一直是由人力來主導，但攜程的出現顛覆了這一點。很多旅行社一旦遭遇員工流失，業務也跟著丟單，但作為互聯網公司，攜程不太可能出現這種情況。

　　咨詢顧問出身的梁建章自2000年起，就開始把CRM、平衡記分卡、六西格瑪管理模式等精細化管理理念引入攜程。在他看來，到2006年時，攜程的精細化管理體系已經很難被超越，“到機場發卡、建呼叫中心這些創新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創新的機制和保證其平穩運行的流程和技術卻是外界看不明白的。”

　　因此，在2006年梁建章剛離開時，所有人都認為，一切都不會改變，而他的繼任者范敏只需要在攜程已經成型的管理體系上，逐步打造出成型的文化和價值觀體系。梁建章后來反思，“其實到2010年，一些對手已經發展得很不錯了，但從當時漂亮的業績上還看不出問題。”

　　這使得他在美國可以很安心地讀書，而且一讀就是6年。但就是在這6年里，中國互聯網發生了不可思議的變化。2011年，攜程經歷了最大幅度的下滑，在OTA(在線旅行社)中的市場份額跌了10%。

　　一個更危險的信號是，站在它面前的不再是藝龍和去哪兒，而是今夜特價酒店、螞蜂窩等積累了龐大用戶群的APP，它們正反過來吃掉攜程的市場份額。這才是真正的顛覆者。

　　狠角色

　　2011年年末，董事會要求梁建章回歸，但當時他正熱衷于學術研究，分身乏術。2013年2月21日，梁建章還是復出了，而且一回來就要顛覆自己創造的一切。

　　他發現，公司可以通過流程解決成本問題，但在金字塔的組織架構下，各業務部門因為沒有充分授權，無法與更加靈活的小APP公司競爭。

　　于是，梁建章宣布把戰略從“鼠標+水泥”變成“拇指+水泥”，大舉進攻移動互聯網。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業部，充分授權，并配置資源，以目標責任制來考核，每個小公司都獨立擁有技術、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。“我要把整個公司變成很多小的創業公司，讓他們重新有創業的激情和條件。在大公司里營造很多小的業務，這種創業環境是蠻有意思的課題。”這是梁建章的新邏輯。

　　在行事風格上，梁建章也十分強硬。“你們兩個部門會后再去討論討論”，這是范敏開會的風格，但梁建章從來都不這樣，他要求當場解決問題。

　　有一次，江浩與梁商量APP的促銷方案，“本來定的是比PC端多返現2-5元，結果梁建章大手一揮，直接上5元。”江浩當時都懵了，按照攜程原有的流程，這個上千萬元的營銷計劃一定要在各個部門研究討論。

　　梁建章的不按套路出牌反而給了這個組織更大的信心，尤其是一線銷售人員，他們發現，老板比他們珍惜每一個用戶和每一張訂單。

　　去年7月，攜程出乎意料地發起了一輪價值5億美元的價格戰，這正是梁建章在幕后主導的。

　　“我們的對手在價格戰上嘗到了甜頭，但我們一旦強力反擊，他們就只有吃苦頭了，我們對于價格戰的承受能力要遠遠大于對手。”梁建章說。

　　這是一個極其大膽的行為，剛開始，多年來習慣穩扎穩打的攜程員工并不樂觀。而梁建章卻明確表示，自己是“主戰派”，“攜程的增長速度一直保持在30%左右，遠高于行業平均的8%，我們為什么不去打呢?”

　　雖然同樣擁有讓公司上萬名員工“滿血復活”的技能，但和馬云不同，梁建章是一個“狠角色”，決定的事情就會自己沖在最前面。

　　這是一個有趣的背離，因為攜程一直都是一個實實在在的保守派。攜程人總會這樣形容他們的兩任CEO，“范總是個好的守業者，而梁建章絕對是一個天生的創業者。”