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在線旅游:BAT兇猛航空公司何去何從？

文旅界 2014.04.21 10:07 閱讀量：57967

若再打開想象的空間，在民營航空逐漸放開的情況下，如果BAT繼續投資了春秋，吉祥甚至九元航空，同時再選

　　如果說2013年對于在線旅游行業是百花齊放的一年，2014年迅速地變成了BAT的布局剿殺光景。最近瘋傳的百度對攜程的擁抱以及同去哪兒的整合如果真的發生，將誕生一個實實在在的在線旅游鋼鐵俠：自然旅游搜索+垂直旅游搜索+OTA，再加上百度旅游，去哪兒和攜程攻略作為社區，這個新的結構將基本上控制了60%的在線旅游入口，50%以上的在線銷售份額，而且百度的流量還會繼續導入進來。那時，這個龐然大物的市場話語權及對用戶，產品的影響力將會變得充滿想象。

　　我們有必要先來看看什么是旅游生態系統(狹義)。筆者認為，旅游生態系統是基于旅行全過程的完整價值鏈條下所呈現出的各個服務及價值提供者相互依賴的關系及環境。在以往線下控制的時代，由于信息壁壘和技術手段的缺乏，旅游生態系統這塊蛋糕基本處于旅行社和服務實施商(例如航空公司，酒店)混合把控的狀態，在這個狀態下很難有個性化服務和市場極致細分，所以但是的旅游生態系統是一種簡單的價值鏈條下的串行組合。

　　而在今天，線上的迅猛發展以及智能，移動互聯及社交網絡逐漸走出商業化的瓶頸，細分市場的技術及信息進入壁壘變得很低。因此，在以往線下時代很難做到但其實被旅行社及服務實施商們所分享的紅利，在線上時代出現了瓦解，市場正在被各種創新型移動互聯公司及APP極度細分。

　　如今的旅游生態系統的價值鏈已經是復雜的網狀組合，從下圖可以看到目前中國在線旅游生態系統已經呈現出百花齊放的狀態。可以看到，從旅行愿望的激發，計劃的安排，產品的搜索，旅行的預訂，目的地服務，旅行途中服務，服務點評到旅行分享的8個領域——這個完整的旅行生態系統中，已經出現了各種細分的服務提供商來分解各個部分的蛋糕。

圖1：中國在線旅游生態系統環境 by iClick

　　在如此豐富和復雜的生態環境里，我們十分有必要來看看BAT在這里的布局。可以看到，由于在線旅游在電商市場的發展歷程相對比較長和成熟，BAT在2013及2014年在很“兇殘”地使用資本工具，在繼續圍繞自身核心優勢來建立在線旅游格局，同時在防御性地收編各版塊下的優質公司。百度的搜索，阿里的買賣，騰訊的社交各自把持著入口和流量引入，然后通過打造完整的旅游價值鏈實現對在線旅游服務的實際控制。

圖2：BAT在線旅游的布局

　　航空公司在如此的環境下，已經事實上有被逼到角落里的趨勢，有可能出現的尷尬局面是航空公司的品牌今后只剩下安全和服務，扎扎實實地成為在線旅游前沿價值鏈玩家的打工者。甚至，若再打開想象的空間，在民營航空逐漸放開的情況下，如果BAT繼續投資了春秋，吉祥甚至九元航空，同時再選擇性控制酒店集團，那便真正實現了旅游O2O的整合戰艦。到那時，大型網絡航空公司的議價能力將變得很低，利潤被擠壓到極致。顯然，靠傳統的航線資源，規模運營建立起來的競爭模型，在在線規模迅速擴大的當下和今后已經無法繼續形成競爭優勢。是涅磐重生，還是甘當日后藍領?

　　難道航空公司根本無法去搶這塊旅游生態系統的蛋糕嗎?筆者認為，航空公司其實存在兩種做法來應對這個來勢洶洶的在線BAT群：

　　1、提升數字化同服務產品的融合度，打造基于個性化的附加服務鏈條，激進將傳統分銷渠道數字化。用標準化產品利潤置換高利潤的非標準化的個性化服務。

　　我們看到新的北美航空公司發布的2013年報，以美三角為首的傳統網絡型航空公司的利潤率有了明顯的改善，除了不斷持續的運營資源優化和效率提升以降低成本以外，激進的附加服務的策略也對航空公司的整體利潤率提升起到了關鍵作用。對于很多目前國內的業界人士不屑一顧的餐食有償服務，逾件逾重行李服務等一些基礎附加服務，市場人員多是從單一的營收視角看待，而忽略了對端到端旅客全流程的附加服務的個性化價值提升說帶來的高附加利潤空間。

　　雖然從標準化產品銷售方面(例如單純的機票產品)已經被搜索和OTA劫持，航空公司已經很難主導，但是非標準化的基于特定航空公司用戶群和航線網絡的全流程附加服務產品卻是航空公司可以反向利用流量導入后產生利潤增長點的最佳途徑，即航空公司用標準化產品為BAT提供資源，作為交換，流量導入后，用非標準化的個性化產品彌補并超越標準化產品的利潤損失。

　　2、打造以航空公司為基礎的旅游生態系統，并同整體旅游生態系統實現對接。

　　如果航空公司真正放下架子，梳理自身在在線環境下的優劣勢，其實有很多手段學習BAT來打造自身優勢下的旅游生態系統。筆者不認為BAT會真的愿意同大型傳統航空公司進行深度合作，因為他們并不需要你們，反而你們需要他們，現實的確很殘酷。既然同BAT是平等的相互利用，反而，航空公司可以考慮收購或控股小型的在圖1中的8個旅游環節里起步的或者活力的公司，然后選擇同BAT的流量層面的合作，逐漸建立自身的完整生態鏈條。同時，借助自身的航空資源和線下服務能力，橫向連接和整合非航空旅游資源，將自身打造成一家端到端旅游服務公司，而非承運人一個環節。這實際上是從商務模式的底層進行了改變，考驗的不是業務策略，而是國有環境下的管理突破。航空公司，做得到嗎?

　　我們不幸生活在這樣一個快速變化的時代，節奏快得喘不過氣來，但是也有幸生活在這個機遇叢生，百花齊放的年代。重要的是，要真的用互聯網模式來重新考慮和塑造航空公司的商務模式，快速——容錯——持續——演進。能吃到多大的蛋糕，要看你起得多早，跑得多快，同時智慧地選擇路線。

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